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"Le développement de l’après-vente passe par la satisfaction clients"

Philippe Dauger, directeur Pièces et Service Groupe VOLKSWAGEN France - Philippe Dauger dévoile sa stratégie pour développer l’après-vente des cinq marques et 800 sites, et ce en cohérence avec les ambitions du groupe.

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. Vous êtes arrivé dans le groupe en début d’année. Comment s’est déroulée votre intégration ?
PHILIPPE DAUGER.
Quand je suis arrivé il y a 10 mois, j’avais beaucoup de sujets à appréhender, je devais m’imprégner d’une nouvelle culture, et des spécificités de fonctionnement liées aux 5 marques du groupe. J’ai donc passé beaucoup de temps dans le réseau, auprès des distributeurs, car c’est à partir du terrain que l’on apprend. Magasiniers, responsables d’ateliers, directeurs de site…, m’ont accueilli et m’ont permis de me faire rapidement une idée assez juste de l’après-vente dans le groupe.

JA. Que représente la Direction Pièces et Service que vous dirigez aujourd’hui ?
Ph.D.
La Direction Pièces et Service représente plus de 300 personnes intégrées, ainsi qu’environ 350 personnes supplémentaires qui agissent en qualité de prestataires extérieurs, et gèrent l’assistance, les réclamations clients…

JA. Quelles ont été vos premières décisions ?
Ph.D.
Il fallait tout d’abord organiser l’équipe de direction. J’ai dédié un chef de département par activité clé de l’après-vente. Marketing pièces et service, garantie et soutien technique, formation après-vente, logistique pièces de rechange avec le projet ET2000, équipes terrain qualité et satisfaction clients, coordination avec les marques… Bref, 8 de personnes qui se chargent, chacune, de l’une des problématiques. Nous évitons ainsi de traiter deux fois le même sujet, ou bien d’en oublier…
Par exemple, auparavant, personne n’était spécifiquement dédié à la qualité et la satisfaction clients, même si chacun traitait le sujet dans les différents services. J’ai préféré centraliser le tout sur un département avec un membre du comité de direction identifié.

JA. Avez-vous également pratiqué des aménagements sur le terrain ?
Ph.D.
En effet, j’ai souhaité réorganiser les équipes terrain. Nous disposions de conseillers service, qui sillonnaient les ateliers sur de larges territoires. Mais il y avait également des conseillers vente pièces, opérant, eux aussi, sur des grands secteurs. Or, je considère que l’après-vente forme un tout, et que l’on doit gérer les services et les pièces ensemble. Nous avons donc choisi de fusionner ces deux postes, et de créer le métier de “Conseiller Pièces et Service”. Désormais, sur les 39 districts que compte l’organisation du groupe, chaque conseiller couvre un territoire moins étendu. Il passe donc moins de temps en voiture et plus de temps pour accompagner les clients. Des partenaires qui, par ailleurs, ont désormais un seul interlocuteur, ce qui est plus simple à gérer pour eux. Nous avons ensuite remis à plat le processus de déploiement.

JA. Le temps passé de la mise en place de vos équipes, vous avez élaboré votre stratégie…
Ph.D.
Comme le domaine de l’après-vente est très vaste et s’occupe de 5 marques très différentes, il était nécessaire de définir une stratégie précise et commune, de sorte que chacun avance dans la même direction. Nous avons donc validé les priorités. La première correspond à notre volonté de faire de la satisfaction clients un atout majeur pour nos marques. La deuxième consiste à attirer plus de clients dans nos ateliers. En particulier après l’expiration de la période de garantie des véhicules. Puis, vendre plus et mieux à nos clients actuels, améliorer la performance de notre réseau, et enfin, faire de la logistique de nos pièces, un levier de fidélisation de notre clientèle. Au global, cette stratégie est parfaitement en phase avec celle du groupe, qui a pour ambition d’enregistrer, à moyen terme, une croissance de l’activité après-vente au-delà de notre progression dans le parc.

JA. Commençons par détailler vos idées quant à la satisfaction clients…
Ph.D.
Nous souhaitons concevoir et développer des outils communs aux cinq marques, pour la gestion de la relation clients. Ce qui sera bénéfique pour tous nos partenaires multimarques et ils sont nombreux. Nous travaillons par exemple sur un système qui permettra la détection de l’insatisfaction client, puis sa hiérarchisation (connaître son degré d’importance), son affectation (savoir qui va la traiter), et enfin son traitement final. Nous essayons également d’allouer, le plus souvent possible, des budgets à nos partenaires, afin qu’ils puissent réagir localement et rapidement à un problème donné, avant qu’il ne soit transféré aux services du groupe. Mois après mois, nos indicateurs internes montrent que ces améliorations nous conduisent sur la bonne voie. Je souhaite enfin mettre en place un indicateur unique de la satisfaction clients, pour les 5 marques, afin que l’on puisse comparer par exemple un partenaire SEAT à un Skoda.

JA. Comment comptez-vous attirer de nouveaux clients en après-vente ?
Ph.D.
Il s’agit déjà de reconquérir des clients possédant des véhicules de plus de quatre ans, et qui ne viennent plus dans notre réseau. Nous disposons d’une palette de forfaits assez vaste, sur laquelle nous nous basons pour réaliser une campagne de communication, auprès de cette clientèle spécifique. Le message que nous passons consiste à rappeler que le réseau Volkswagen n’a pas à rougir des conditions commerciales qu’il propose, sur la majorité des opérations…
En relais de cette stratégie, nous développons et élargissons notre gamme “Economy Parts”, correspondant à des pièces de même qualité et fiabilité que la pièce d’origine, mais présentant un tarif et une durabilité en adéquation avec l’âge du véhicule. La ligne de produits disques et plaquettes, par exemple, existe déjà, mais, en 2012, notre offre sera pleinement opérationnelle sur de nombreux autres produits.
Le business carrosserie également, va faire l’objet d’aménagements, via le programme “accident damage management”. Cela consiste à prendre en charge de A à Z le client lors d’un accident. Il appelle son concessionnaire, et nous occupons de tout, même de la relation avec l’assureur.
Enfin, nous mettons en place un outil de marketing prédictif simple, pour anticiper les besoins de nos clients. (Date de contrôle technique, révisions, pneumatiques…)

JA. L’une de vos priorités souligne votre volonté d’aider le réseau à vendre plus et mieux. Comment imaginez-vous cela ?
Ph.D.
Quelques exemples. Nous testons en ce moment la “tablette conseiller client”. C’est un concept novateur de réception active, avec une tablette tactile. En 5 minutes, le conseiller fait le tour de la voiture avec le client, et établit un diagnostic, afin d’identifier d’éventuelles opérations complémentaires à sa visite initiale. En temps réel, la tablette communique avec le DMS de la concession, et le système est capable d’établir un devis de suite et de dire si la pièce est disponible. Les clients voient dans cette démarche un conseil de professionnels.
Par ailleurs, l’activité MRA fait aussi partie de nos priorités. Nous disposons par exemple d’un outil informatique de recherche et de commandes de pièces qui leur est dédié, mais nous devons progresser sur le sujet. Je pense que grâce à la gamme Economy Parts, l’activité MRA devra augmenter. Car nous sommes compétitifs, au plan global, grâce à notre logistique, à notre support technique, bref, nos services. Autre exemple concernant le pneu hiver, cette année, les ventes ont quasi doublé.

JA. Comment espérez-vous améliorer la performance du réseau ?
Ph.D.
Le premier sujet clé concerne la compétence technique. Nous avons établi un outil de scoring, permettant à tout responsable de site d’évaluer ses équipes (expertise, capacité de diagnostic…). Nous accompagnons aussi notre partenaire dans l’analyse de sa capacité de service. C’est-à-dire lui donner la vision globale de son potentiel, sur son territoire. Début 2012, cet outil de geomarketing sera à la disposition de tous les concessionnaires.
Enfin, nous allons capitaliser sur les “best practices”. Lors de chacune de mes visites dans le réseau, je suis revenu avec plusieurs bonnes idées, que l’on pourrait dupliquer dans le reste des concessions. Nous collectons désormais ces idées et les proposons au réseau.

JA. Dernière priorité, la logistique…
Ph.D.
Nous exploitons un système remarquable appelé AutoPart. Avec ce concept, nous gérons le stock de nos clients, sur les références de fortes ventes. Nous effectuons les préconisations de stocks, les réapprovisionnements…, et nos partenaires qui l’utilisent en sont pleinement satisfaits. Je souhaite donc qu’AutoPart soit étendu.
Il faut aussi améliorer notre logistique globale, depuis les magasins centraux en Allemagne, en Espagne en République Tchèque avec notre magasin de Villers-Cotterêts, et enfin le magasin des distributeurs. Je souhaite mettre en place des outils qui éclaireront le partenaire sur la qualité de gestion de son magasin.
Je souligne enfin que le magasin de Villers-Cotterêts s’agrandit actuellement, pour optimiser ses flux. Réduire et fiabiliser les délais de livraison, c’est la priorité. A cet effet, nous envisageons de passer dans le futur de commandes de stock hebdomadaires à des commandes de stock quotidiennes.

JA. Comment aider vos partenaires à communiquer sur leurs atouts face
à la rechange indépendante, très virulente en ce moment ?
Ph.D.
La communication via la télé ou la radio ne peut se faire que lorsque la cible potentielle est très large. Cela se justifie ainsi pour les constructeurs nationaux, ou bien pour la nouvelle distribution, c’est exact. En revanche, pour nous, un tel investissement n’est pas vraiment rentable, car nous ne représentons pas une partie du parc suffisante.
Notre stratégie de communication consiste donc à être plus dans une logique de “one to one”. Nous connaissons la situation de chaque client, à nous de la contacter au moment opportun avec une offre adaptée. C’est ce que j’appelle la marketing prédictif.

JA. Quel regard portez-vous sur la nécessaire formation technique des équipes ?
Ph.D.
La formation est indispensable dans les concessions, compte tenu de notre plan produits très riche et des innovations qui en découlent. Mais les partenaires distributeurs sont logiquement gênés par le temps induit nécessaire, qui retire des productifs de l’atelier, durant le temps de la formation…
Nous allons donc renverser l’équilibre entre “formation présentielle” et “formation à distance” en passant de 6 % à 35 % en 2012.

JA. Le mot de la fin ?
Ph.D.
Je souhaite remercier les partenaires du réseau qui m’ont consacré le temps nécessaire pour que je puisse rentrer en profondeur dans les sujets et toute l’équipe Direction Pièces et Service du Groupe VOLKSWAGEN France qui a, depuis le début de l’année, fourni un travail considérable.

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