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“Nous avons vu la mondialisation comme une opportunité exceptionnelle”

“Nous avons vu la mondialisation comme une opportunité exceptionnelle”

De retour d’une visite du groupe Mérieux à Lyon et d’un dîner à l’Elysée en compagnie du président chinois, Laurent Burelle nous reçoit dans son bureau de Levallois avec vue panoramique sur Paris et sa région. C’est donc depuis le siège de Plastic Omnium qu’il nous fait partager, le regard toujours aussi pénétrant et alternant entre faconde et extrême concision, sa vision panoramique sur de nombreux sujets, dépassant l’automobile et son groupe. Spicilège.

JOURNAL DE L’AUTOMOBILE. Régulièrement nominé les années précédentes, vous êtes élu Homme de l’Année cette année : au-delà de vos excellents résultats, 2013 est-elle vraiment à marquer d’une pierre blanche à vos yeux ?

LAURENT BURELLE.
Cela fait treize ans que je suis à la tête de Plastic Omnium et il est vrai que nous avons enregistré de très bons résultats l’an dernier. Cependant, je ne pense pas que 2013 représente une année vraiment particulière pour le groupe. Sauf peut-être à un titre, qui est loin d’être anodin. En effet, même si le marché a toujours raison, je trouvais depuis plusieurs années qu’il ne traitait pas Plastic Omnium à sa juste valeur en termes de valorisation boursière. Or, cet état de fait a nettement changé en 2013. A la frustration succède donc l’anxiété d’être bien traité et de le rester…

JA. Entre votre vaste programme d’investissements dans l’outil industriel et les cinq piliers du Plastic Omnium Way, quelles sont vos priorités pour 2014 et les années à venir ?

LB.
Plus de 80 millions de véhicules ont été produits dans le monde en 2013 et sur la base des études des analystes, nous savons que le cap des 100 millions sera franchi dans les cinq ans à venir. Nous savons aussi que 80 % de cette croissance émanera de l’Asie, Chine en tête. Dès lors, la priorité est de s’équiper pour être en mesure de capter cette croissance. Cela passe naturellement par l’outil industriel, mais cela ne suffit pas. En effet, comme disent les Anglo-Saxons, il faut apporter quelque chose à la fête, “bring something to the party”. A savoir une qualité encore améliorée, des délais et une sécurité de livraison meilleurs, une productivité optimisée et des coûts de développement moindres. Nous nous attelons à cette tâche et objectivement, nous avons de grandes chances de réussir. Toutefois, il y a toujours une interrogation sur la capacité à apporter des innovations au bon moment, au moment idoine par rapport aux besoins du marché. Et ça, ça n’est pas écrit dans les livres…

JA. Vous répétez souvent, peut-être par coquetterie entre guillemets, que d’autres équipementiers affichent de meilleures performances financières que Plastic Omnium. Dès lors, sur quels leviers pouvez-vous jouer pour améliorer votre marge ?

LB.
Cela n’a rien d’une coquetterie et c’est même tout à fait nécessaire pour bien mener la politique que je viens d’évoquer. En somme, il s’agit d’un outil pour assurer notre développement. Avec un Ebitda élevé, c’est plat-entrée-dessert, tandis qu’avec un Ebitda comme le nôtre, c’est entrée-plat ou plat-dessert, mais pas un menu complet…

JA. Vous évoquiez la Chine il y a un instant, d’une manière générale, quel regard portez-vous sur la nouvelle mappemonde automobile ?

LB.
Quand nous nous sommes tournés vers la Chine, en 2007, le marché se situait à 6,8 millions de voitures et selon les prévisions des experts, on pensait qu’il pouvait atteindre 19 ou 20 millions de voitures à l’horizon 2013-2014. Une telle croissance est difficile à appréhender, c’était donc difficile à croire. Et pourtant, nous y sommes bel et bien, avec un marché 2013 à 19,8 millions de voitures. Aujourd’hui, la production chinoise représente plus de 20 % de la production mondiale ! Si vous prêtez réellement attention à ce chiffre, vous vous rendez compte que c’est vertigineux ! Donc la Chine est incontournable. Au même titre que les Etats-Unis, un marché qui est redevenu dynamique et qui va le rester. A côté de cela, vous avez aussi l’Europe, un marché mature.

JA. En tant que grand dirigeant, comment avez-vous vécu la phase moderne de la mondialisation et sa formidable accélération ces dernières années ?

LB.
Nous l’avons vue comme une opportunité exceptionnelle pour tout le monde, y compris la France. Notre groupe en a profité de manière active en allant à la rencontre de la mondialisation, via des implantations dans de nouveaux pays et de nouveaux axes d’investissements. C’est donc une chance, j’insiste sur ce point qui va à l’encontre de ce que certains voudraient faire croire. Ainsi, l’an passé, 200 millions de dividendes émanant de nos filiales étrangères sont revenus vers la France. Cela profite donc au pays par le biais des taxes et des réinvestissements. Par ailleurs, à fin 2013, Plastic Omnium regroupait 5 300 collaborateurs en France, un effectif constant, voire même en légère croissance, depuis des années, alors que la production de voitures en France a été divisée par trois… Nos équipes de R&D se sont notamment significativement étoffées dans l’Hexagone.

JA. C’est ce que vous appelez volontiers votre “patriotisme économique”, n’est-ce pas ?

LB.
Effectivement, mais encore faut-il pouvoir le faire. Et pour y parvenir, il faut nécessairement de la croissance internationale !

JA. Vous avez aussi connu la grande crise de 2008 après la chute de Lehman Brothers. Même si on peut dire rétrospectivement que vous en êtes sortis renforcés, comment avez-vous vécu cet épisode ?

LB.
Inutile de le cacher, nous avons eu peur !!! Le 30 septembre 2008, la production de voitures s’effondre de 50 % et celle des camions de 75 % ! Ce sont des chiffres qui donnent le vertige, c’est un tsunami économique ! Dès lors, chacun se demande qui va résister, survivre… De notre côté, nous avons restructuré à la hache durant de longs mois et quand la reprise s’est profilée au second semestre 2010, nous étions donc prêts pour pouvoir en profiter.

JA. Au cours de votre carrière, vous avez néanmoins vécu de nombreuses autres crises, les chocs pétroliers ou 1995 par exemple : diriez-vous comme d’autres que la crise de 2008 était vraiment la “Big One” ?

LB.
Oui, c’est la pire crise que j’ai connue eu égard à son amplitude et sa soudaineté. De surcroît, tout s’est passé très vite et il y a eu une conjonction de nombreux éléments dangereux, notamment avec l’effondrement de l’accès au crédit. Oui, c’était la pire. D’ailleurs, on a tendance à l’oublier, mais plusieurs équipementiers ont fait faillite, notamment aux Etats-Unis et en Allemagne.

JA. Aujourd’hui, vous répétez à l’envi que la période est propice au “Big is beautiful”, qu’entendez-vous par là ?

LB.
Quand il s’agit de financer toujours plus de R&D et d’innovation, mieux vaut avoir la base la plus large possible. En clair, quand on veut attribuer 5 ou 6 % des ressources à la R&D, au-delà ce n’est plus trop raisonnable, il faut de la masse ! Et pour les très gros groupes, comme Bosch, Denso ou Continental par exemple, c’est entre guillemets plus simple, 5 ou 6 % de 10 faisant toujours plus que 5 ou 6 % de 1. C’est aussi ce qui conditionne l’aptitude d’un groupe à lancer des projets de très grande envergure. Cas d’école : le récent développement d’un véhicule en fibre de carbone par BMW.

JA. Vous avez aussi vécu la révolution numérique et l’informatisation du secteur, qu’est-ce que cela a changé selon vous ?

LB.
D’une part, ce n’est pas une évolution qui va de soi et d’autre part, elle n’est pas finie. Il y a quinze ans, nous avons assisté à l’émergence des premiers véhicules connectés, mais il ne faut pas oublier que beaucoup de projets ont englouti des milliards pour finalement être arrêtés. Par ailleurs, avant que j’aille sur le site de Langres en véhicule autonome, il va se passer un certain temps… Je suis persuadé que la substitution du conducteur prendra du temps, plus qu’on ne le pense aujourd’hui en tout cas. Dans un autre registre, nous avons aussi vécu le phénomène par rapport à l’outil de production, avec le pilotage à distance des usines, le monitoring, la gestion, le partage et la compilation des données. C’est d’ailleurs l’un des atouts de Plastic Omnium et l’une des clés de son efficacité.

JA. Comment appréhendez-vous l’enjeu névralgique du big data ?

LB.
Nous observons et nous irons dans cette voie avec prudence, car il faut que cela apporte quelque chose, que ce soit en baissant les coûts de fabrication ou en améliorant la sécurité et le confort par exemple. Le big data pour le big data ne m’inspire guère, il faut que cela se traduise par des améliorations.

JA. Passons au volet plus personnel de l’entretien, imaginez-vous face à votre futur biographe : quels sont les jalons qui ont marqué votre parcours, depuis l’enfance jusqu’à aujourd’hui ?

LB.
Tout d’abord, l’orientation vers des études d’ingénieur international que m’a donnée mon père. Mes études me paraissaient intéressantes, mais en plus, elles ont orienté ma vie, notamment en me faisant travailler en allemand, en anglais et en français. La deuxième étape à mettre en avant correspond à l’apprentissage du commandement, en tant que lieutenant dans les chars, puis comme directeur d’usine en Espagne. J’ai alors compris comment faire avancer des petits groupes d’hommes et ces deux périodes riment pour moi avec engagement, joie et plénitude. La troisième étape réside dans la possibilité de participer à une aventure familiale et industrielle comme numéro 3, numéro 2 puis numéro 1. Numéro 1 depuis treize ans maintenant comme je vous le disais, c’est la quatrième étape.

JA. A ce propos, vous définiriez-vous comme un capitaine d’industrie, un grand patron, que sais-je encore ?
LB.
Non, aucune de vos propositions ne me sied. En fait, l’idée de fructificateur-transmetteur serait le plus beau compliment qu’on pourrait me faire. Cela me renvoie à un compliment que m’avait fait mon père et qui m’a ému : “Je ne pensais pas que tu nous emmènerais si loin”.

JA. A ce propos et sachant que vous y êtes attaché, comment définiriez-vous l’idiosyncrasie d’un groupe familial et cette caractéristique est-elle évolutive ou est-ce plutôt une valeur, un socle ?

LB.
Soyons honnêtes, c’est d’abord et avant tout un grand plaisir ! C’est un bonheur de savoir qu’on contrôle son destin. En outre, si le concept de transmission est acceptable et accepté, cela donne alors une opportunité de maintenir un esprit de direction générale constant. Par exemple, quand le président chinois a rendu visite au groupe de la famille Mérieux il y a quelques jours à Lyon, il a mis en exergue l’implication de trois générations pour l’orientation vers la Chine.

JA. Dans ce contexte, comment envisagez-vous votre succession ?

LB.
Je prépare ma succession en m’assurant que le groupe soit en ordre de marche sans moi. Et si la succession peut s’opérer avec un membre de la famille, tant mieux. Mais c’est l’intérêt du groupe Plastic Omnium qui prime sur tout le reste.

JA. Comment définiriez-vous votre style de management, ou de gouvernance, et avez-vous des convictions dans ce domaine ?

LB.
Comme vous l’avez sans doute compris tout à l’heure, j’ai beaucoup aimé l’armée, l’esprit de la cavalerie, le contact humain. Et j’ai donc une certitude : le leadership se démontre du matin au soir, tout le temps, sur le terrain. “Hands-on” comme disent les Anglo-Saxons. Je pense donc être un gestionnaire proche des réalités et des équipes. De surcroît, je suis toujours dans une position d’anticipation, même si je n’ai pas raison à chaque fois, bien entendu. J’aime ce mode fonctionnement, j’y prends du plaisir et je pense que c’est plutôt efficace. Plastic Omnium, ça ne marche pas si mal que ça, quand même !

JA. Vous faisiez référence à votre formation d’ingénieur, partagez-vous l’idée souvent répandue que la France manque de talents et que son système d’enseignement, tous niveaux confondus, est dépassé ?

LB.
Je crois qu’il ne faut pas tout confondre. Principalement entre qualité d’enseignement et entreprenariat. D’une manière générale, tous niveaux confondus, l’enseignement académique est de très bon niveau en France, supérieur à de très nombreux pays. Dans la sphère du supérieur, nos écoles d’ingénieurs et nos écoles de commerce en sont une parfaite illustration. En revanche, c’est dans le rapport de notre société à la prise de risque et à la capacité d’entreprendre que le bât blesse. C’est donc prioritairement sur ce levier qu’il convient de se remettre en question et de travailler aujourd’hui.

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FOCUS - Les membres du Jury

- Astagneau Denis, France Inter
- Barbe Stéphane, L’Equipe
- Bazizin Luc, France 2
- Bellu Serge, free lance
- Botella Jean, Capital
- Boulanger Pascal, TF1/LCI
- Bourroux Christophe, RTL
- Calvez Laurent, France 3
- Chapatte Dominique, M6
- Chevalier Jacques, Auto-Addict
- Chevalier Mathieu, L’Auto-Journal
- David Christian, L’Expansion
- David Marc, free lance
- Ducamp Pauline, L’Usine Nouvelle
- Etienne Thierry, Le Figaro
- Feuerstein Ingrid, Les Echos
- Fillon Laure, AFP
- Fréour Cédric, Les Echos
- Frost Laurence, Thomson Reuters
- Gallard Philippe, free lance
- Gay Bertrand, AutostratInternational
- Genet Jean-Pierre, L’Argus
- Genet Philippe, La Revue du Vin de France
- Guillaume Gilles, Thomson Reuters
- Grenapin Stanislas, M6
- Jagu-Roche Jean-Pierre, Auto Infos
- Jouany Félicien, free lance
- Lagarde Jean-Pierre, free lance
- Macchia Jean-Rémy, France Info
- Meunier Stéphane, L’Automobile Magazine
- Normand Jean-Michel, Le Monde/Le Monde 2
- Pennec Pascal, Auto Plus
- Péretié Olivier, Le Nouvel Observateur
- Robert Lionel, free lance
- Roubaudi Renaud, free lance
- Rousseau Anna, Challenges
- Roy Frédéric, CB News
- Roy Jean-Luc, Motors TV
- Verdevoye Alain-Gabriel, La Tribune


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